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成立于1951年的南王运送株式会社，以当时150万日元的资本额、14名员工及10辆车投入物流业。到1993年，资本额已增长到一亿日元、车辆300辆、员工1200名、仓储面积4600多平方米。1995年营业额达123亿日元。

南王运送，如何在物流产业中，从当初默默无闻的小企业，成长为今日国际知名的物流巨人的呢？分析起来，大致有以下几个方面的经验。

一、建立“共同化”的经营思想

创业之初，南王运送，即以“共同化”的思想经营，不断地向物流系统挑战。它以东京、神奈川县等为业务经营的区域，发展至今，主要的服务内容，包括货物配送、流通加工、代行交货、代理检验及食品共同配送等，并向顾客提供一系列系统化、完整的“综合物流系统”服务。

二、创新“综合物流系统”

这种“综合物流系统”形态的发展，因面临多品种小批量的市场需求，以及交货期日益缩短趋势的制约，而向高频率出货、高频率配送的方向发展，共同配送是最符合经济效益的经营方式；同时，代顾客保管、流通加工、交货、品检服务的完整物流服务需求，亦愈来愈旺盛。在顺应共同配送及提供完整物流服务的情况下，南王运送服务产品开发，也经历了不断的发展。

三、划分“三大事业部”

南王运送，按事业部进行管理，共分为三大事业部：第一事业部，以拼装运输、搬家、共同配送为经营重点；第二事业部，负责保管及流通加工；第三事业部，则处理代行交货及代行品检的业务。

1995年的营业额中，第一事业部占23%，第二事业部占35%，第三事业部占42%。

四、“ABC作战”计划模式

面对极具变化与挑战的未来，1986年南王运送以“ABC作战”来激励所有的员工。所谓的ABC作战，隐含着两种意义：一是，为关系公司命运而建设的“有明物流中心”，得以投入使用；二是，ABC即“Action、Balance、Creation”的简称，Action 是期望每个员工面对时代的变化，都能积极地挑战自己工作的态度，Balance则指必须找出公司与顾客、人与人之间、工作与休闲之间正确的平衡点，至于Creation则是鼓励员工，应常具有好奇心，保持打破老、旧观念的勇气，且在创立新业务时，不要拘泥于过去或过于保守，应该勇敢向前挑战。

1、成立背景

过去，受设施的限制，无法将综合物流系统，汇集于大型物流中心，必须分散到各地进行，经济效益不显著。在共同配送趋势与顾客对保管、流通加工、百货店代行交货、品检服务需求不断扩增下，物流中心空间的扩大，及物流功能与设施的充实，便成为南王运送必须立即解决的课题。因此，该公司积极筹建有明综合物流中心，并继续开设第二ABC、第三ABC，及第四ABC。

2、建筑物的布置

ABC总占地面积为13000平方米，总建筑物面积35000多平方米，地上5层楼，有11部电梯。

二楼的百货店，使用2吨、4吨卡车，共计140辆，代行交货部门工作，上下午进行两次集货及配送；建筑物，也考虑包含了外部的进货及业务接洽用车在内，按每天可使150至200辆车辆进行的构想进行布置。一楼，是按进货及载积场所来规划的，并以车辆的圆滑运行为优先考虑因素，若货物处理场所空间不够使用，或为提高卸货速度，则可将二楼的一部分当作一楼的延伸。因此，一楼、二楼以输送带及电梯相互连结，且三楼的一部分也可利用输送带来上货、卸货。

在安全梯、加工作业的照明、餐厅、休息室、冷暖设备等工作环境方面，亦相当重视。

3、有明综合物流中心的机能

（1）百货部代行交货、代行品检部门

该部门负责将1500家供应商出货的商品，运送到60个百货店的品检处。以ABC为中心，20公里商圈内，每天供应两次；20公里商圈外，每天供应一次。仅以南王为东急百货代行交货为例，便使东急百货，降低了至少半天的备货时间。

集货也兼任ABC中心至品检处的搬运，而货物处理必须相当迅速，因此，该中心引进了自动分类机，以达到省力和缩短货物处理时间的目的。目前，该自动分类机一小时已可分类7200箱货品。

（2）保管、流通加工

原则上保管、流通加工部门，应装备能够配合顾客所要求的功能和南王实际作业的场所，故尽量追求效率及经济上的设计，所处理的多为流行商品。

所谓流通作业，是指商品的检取、配合顾客订货单位的重新包装、制作顾客店铺的标签、挂价签、制作传票、捆包、出货等各种作业。

4、ABC中心引进的省力机器

（1）自动分类机

因JIT生产及交期缩短的需求而引起的高频率出货，常受限于都市交通经常阻塞、供应商往郊外迁移等，致使集货时间越来越延迟，故南王运送必须朝提高内部作业效率方向努力，于是引进自动分类机及笼车作业的搬运方式。

（2）垂直式回转料棚

为使不熟练的拣货员也能容易操作，不必花费寻找商品的时间，同时符合人性化作业环境，因此引进垂直式回转料棚。这样不仅使拣取作业能够顺利进行，也能有效地利用空间。

（3）天空棚线高速轨道

南王运送，以天空棚线高速轨道，来达到最合理有效地输送衣服类商品、适时将需要的商品供应至需要的场所、按需求量供应正确的数量及高效率地利用空间等目的。

而在考虑了进货作业、进货检验、缝制检验、加工作业、包装作业、出货作业等以后，必须充分考虑场所、导线及商品量等，为此，南王运送，将四楼保管及流通加工部门分为四区，对物品进行分类作业。

为能顺利地把商品供应给这些保管场所，才有了天空棚线高速轨道，该高速轨道总长470公尺，是用自动搬送装置来搬送的，并采取长距离搬送的设计。目前，ABC中心的悬挂式料架总长为11200公尺，并有两部天空棚架，可保管214060套服装。

南王运送的发展历程，对中小型的货运公司及物流企业而言，应有相当的激励作用。它也从另一个角度说明了同业间，必须以互信互赖的胸怀，发掘独特的经营理念，开创合作新格局，发展共同物流的新气象。

发展瓦轴物流产业 建立配送体系 

在瓦轴，轴承加工时间仅占轴承制造过程的10%，而物流时间要占到90%。针对这一情况，1996年由当时的股份公司总经理、现集团公司董事长王路顺率先提出了加强物流管理的概念，提出要降低在物流过程中的成本消耗。1998年末公司成立了物流管理办公室，并确定了物流管理总体目标。“建立以物流管理技术为核心，以计算机网络为纽带，集成供应物流、生产物流、销售物流、废弃物流为一体，信息流、物流、资金流三流合一的现代物流管理系统，通过业务流程再造，实现物流的数量、质量、时间、成本的有效控制”。 

几年来瓦轴在物流管理上按照这一管理原则一步一个脚印扎实推进，取得了可喜的成绩。 

取消物流的中间环节，实现资源共享 

企业物流管理的源头是物资采购，瓦轴每年有5亿多元的对外采购资金。过去由于采购管理粗放、分散等弊端，导致成本虚高、资产不实、资金浪费，同时企业的采购职能较分散。1999年瓦轴公司将原来8家具有采购职能的单位统一划归物资采购公司，同时取消了生产分厂的87个二级物资库房，将所有的二级、三级库上收到物资供应公司统一管理，建立供应站，改变了过去的库房分散、占用过大、人员多、素质低资源浪费严重的状况，实现了“采购一个口，保管一个库，管理一张网，监督一条链”的管理机制。瓦轴800多种物资实现了零库存，采购资金以每年2500万元~3000万元的速度下降，储备资金占用降低了29.4%，计划采购人员、库存管理人员减少了50%，解决了长期存在的积压、浪费严重问题。近期瓦轴集团又将物资采购公司的职能划归到物流部和制造部，按照现代物流的管理流程组织采购，并将全部辅助材料和大部分原材料实行网上招标，目前已经节约资金上千万元。 

实行在制品直供，实现在制品的定点、定量、定时供给 

目前已实现在制品直供的品种有500多种，工序有：备料——锻造工序的φ90mm以上料段；锻造——六成品、七成品工序的毛坯料；滚子分厂——斯凯孚瓦轴公司的新制滚子；保持架分厂——三成品、七成品、大修分厂的铁路专用保持架；保持架分厂——SKF公司的新制保持架；钢球分厂——三成品、四成品、大连分厂的配组钢球。通过在制品直供，加快了在制品周转，有效地缩短了生产周期，仅备锻工序就至少缩短生产周期2~3天。累计占用减少：套圈数量减少了40万套，滚动体（滚子、钢球）减少了204万个，保持架减少了38万组。 

建立产销衔接和计划执行分析制度，建立市场快速反应机制，对计划执行情况和产销率进行检查和考核。

坚持每月对成品库、25个中转库和11个分库的4000多个规格分别从合同执行、新产品的发出、计划排产的合理性等多个方面进行分析。对入库后两个月未发出的产品实行预警制，并跟踪落实；对盲目排产、计划不周造成库存积压的按照考核制度严惩，这样，对加强合同的有效性和预测排产的准确性起到了一定促进作用，有效地降低了库存。通过产销分析，较好地反映了库存结构，反映了排产、生产、发出情况，反映了销售合同的执行情况，反映了库存的积压情况台及各驻外库房库存产品的分布情况，同时通过信息网络对库存资源实行动态跟踪，强化库存分析功能，及时指导计划排产、出产利用和市场发出，减少了无效的库存积压，加速库存资金的周转率。 

建立废旧物资管理体系，改变废料回收、处理管理不善的状况 

制定了包括废料回收、保管，废料处理程序等几个方面在内的管理规定，分层负责，分级管理，建立了自上而下的监控体系，实施重点监督检查与有奖有罚的策略相结合，使得废旧物资的管理程序基本得以规范。加强了监管力度，改善了保管条件，对回收物资进行了分选、筛选，提出再利用创造价值，对露天存放的易丢失的各种废料和铜灰，增加了护拦，实行封闭管理，防止了废旧物资的流失。同时制定了《废弃、回收物资管理细则》，采用公开招标、网上竞卖等方式处理废旧物资，使管理公开、公平、透明。网上竞卖铜灰，一次便增加收入40万元。近期物流部又在网上竞卖铁屑、铁沫、氧化皮、轻薄料等充物，又增加收入10多万元。在今年实施环境认证管理中，以前作为垃圾处理的废油纸、油纸盒等废弃物，物流部对其进行分类集中回收处理，仅此便创利1.7万元。全年可增效益2000多万元。 

强化进出厂物流环节的控制，应用计算机辅助动态管理 

物品进出厂管理是企业物流控制的一个关键环节，是企业经营活动的重要内容，随着瓦轴各项改革的不断深入，必须对原有已很不适应企业发展需要的物品进出厂程序进行改革。经过几次专题会议的磋商讨论，扬长避短，按照“集中管理、分口负责，责任唯一性”的原则，重新制定了《物品进出厂管理规定》和《物品进出厂管理操作规程》，强调了监督约束和责任落实。统一了物品进出厂凭证，取消了过去20多种形式的出门凭证，按出厂事由的不同，进出厂凭证归纳为3种，即：物品进厂证（进厂协作、检验等还要出厂的物资）、物品出厂证、外协物品专用出厂证。对物品类别进行了归类（六大类），按照物品类别归口责任，取消了过去的任何单位都有出厂证都可以开的做法，缩小了开出厂证的权限，同时增加了门岗物资员的责任，辅之于计算机的动态管理，使所有物品进出厂业务处于受控状态。 

发展瓦轴物流产业，建立物流配送体系 

为实现企业物流向深层次发展，物流部利用瓦轴网站，采用公开招标方式进行汽车长途运输招标，实现了运输价格市场化，长途运输价格比去年降低了10%。公路上常常会见到写着“瓦轴物流快运”标志的运输车，它负责按照销售订单随时将产品送达用户的配送任务。目前已实行配送服务的有长汽、鞍钢、铁道部各车辆段等大客户及瓦轴驻外的25中转库。在上海、济南、重庆、武汉、北京等七大城市建立物流配送服务中心。上海的流配送中心的配送服务覆盖整个华东地区，客户只要提出需求，可在24小时内及时配送。物流配送服务中心的成立，标志着瓦轴能够以最低的物资成本、最快捷的服务、最大限度地满足客户个性化的需求。瓦轴物流服务的触角正在有计划、有步骤地向全国延伸，以实现与用户的零距离，更好地满足用户需求。 

强化物流现场管理，全面提升企业管理水平 

现场管理是物流管理的一个重要方面。目前瓦轴生产现场的所有在制品、搬运车、集装箱、塑料盒等都按定置的要求整齐地摆放在定置区内，横看成行、竖看成线、干净整洁。停入在机床周围的在制品、搬运车等工位器具摆放整齐、朝向一致。生产现场的在制品定置区有明显的标牌标识。待加工的在制品也按规定进行产品标识，填写规范、完整放在容易看清楚、方向统一的位置，废弃标识不准乱扔、乱放。对在制品的摆放也有严格的要求，在制品摆放要整齐，不准超高。地板上摆放的在制品高度不得超过1.5米，摆放在无箱式搬运车或工作案上的在制品高度不得超过0.8米（新厂房不得超过0.6米）。磨加工以后的在制品摆放时，要垛底垫隔地板，并实行防潮、防锈措施。摆放在箱式在制品搬运车内的在制品符合以下要求：（1）外圈按直径方向上下摞放，内圈按高度方向上下摞放。（2）摆放在最顶层的在制品其超出车厢（仓笼）上边的部分不得超过其直径或宽度的二分之一。（3）新厂房内的在制品每层之间加隔垫。（4）新厂房内直径在200毫米以上的在制品可摆放在无箱在制品搬运车上（在制品高度不能超过0.6米，其超出车身边缘部分不能大于其直径的三分之一）。在搬运管理条例上规定：（1）搬运车、在制品箱等器具保持整洁。装卸、搬运在制品时轻拿轻放。（2）用无箱式搬运车搬运在制品时摆放稳妥。（3）雨（雪）天在室外搬运在制品时有防雨（雪）设施。（4）装卸在制品时禁止交叉摆放。 

由于强化了物流管理，提高了瓦轴对市场的快速反应能力，提升了企业形象，赢得了用户称赞，为瓦轴扩大市场创造了良好的条件，今年上半年瓦轴销售收入比去年同期增长了40%，各项生产经营指标均以两位数增长，在大连市国有企业排名中名列前茅。