发布日期：2012-06-29
从一定程度上来说，汉莎已经不是德国的航空公司，而是欧洲的航空公司。
欧洲，作为首个商业飞机运营航线的发源地，在全球航空业中的地位自然不言而喻。
继上世纪70年代末美国放松对航空业管制后，1997年，欧洲政府也开始全面放松对航空业的管制，并且随着欧洲一体化进程的加快，由此产生了欧洲航空公司之间如火如荼的收购浪潮。
在这股收购浪潮中，德国载国旗航空公司——汉莎航空——成为“弄潮儿”，纵横开阖，相继收购多家欧洲中小型航空公司，包括瑞士航空、奥地利航空、布鲁塞尔航空、英国的BMI航空等，极大地完善了其航线网络，取得了良好的协同效应，成为欧洲航空业界中不可忽视的一极。
正如汉莎航空亚太区国际关系总监彼特·斯劳泽所言：“从一定程度上来说，汉莎已经不是德国的航空公司，而是欧洲的航空公司。”
核心业务赢得市场竞争优势的“砝码”受欧洲经济形势持续低迷和债务危机深化的影响，截至2011年9月30日，汉莎2011年前9个月盈利5.78亿欧元，比2010年同期下降5.6%，低于分析人士原先预计的5.99亿欧元。汉莎航空首席执行官克里斯托弗·弗兰兹对媒体表示，这个成绩不能使他“欣喜若狂”。
“自2011年第三季度以来，对欧洲经济衰退的担忧和受欧洲债务危机的影响，已经明显对我们的航空业务产生了冲击。” 弗兰兹指出。
为此，汉莎收紧了运力扩张的政策。该公司原计划2011年增加运力12%，但由于现在经济不景气，2011年运力只会增加4%，比原定计划减少8个百分点； 2012年运力增长目标原为9%，现在定为3%。
除此之外，更为重要的是，汉莎对整体的未来发展战略进行了调整，汉莎航空亚太区国际关系总监彼特·斯劳泽2011年10月在德国法兰克福接受本报报道组采访时表示，该公司最新的战略为集中注意力经营核心业务，核心业务的重点就是要保持有盈利性的增长。这也就意味着对于旗下不能盈利的子公司，汉莎会及时出售。
例如，最近汉莎甩掉的一个“包袱”就是英国的BMI航空。2011年12月22日，汉莎正式宣布，以1.73亿英镑的价格将旗下亏损严重的BMI航空出售给英国航空和西班牙航空的母公司——国际航空集团。汉莎卖掉BMI航空是势在必行的，因为自从成为BMI航空控股股东以来，BMI航空航线网络就同汉莎整体的航线网络并不相容，与汉莎其他旗下的子公司相比，BMI航空提供的协同效应相对较少。
近年来，由于经济不景气，BMI航空的财务状况是每况愈下。截至2011年9月30日，该公司亏损1.54亿欧元，同2010年同期9000万欧元的亏损相比大幅增加。
除了出售BMI航空及时“止血”之外，汉莎同时还暂停了一些原先计划的投资项目来减少成本，以进行战略收缩。该公司表示，原先订购的飞机仍然按计划接收，但目前暂停在法兰克福成立一个新货运中心的项目。
2012年，汉莎将接收32架新飞机，但同时也会淘汰38架旧飞机，以同运力增长从9％减缓至3%的目标相符。
这些举措可以看做是 “飞跃2011”节约成本项目的继续。这个项目自2009年开始实行，2011年底结束，实施此项目节约的成本超过原先计划的10亿欧元。这无疑弥补了德国劳动力成本高昂的不足，提升了汉莎整体的市场竞争力。
联盟合作 航线网络竞争时代的“利器”当然核心业务战略也不仅仅是战略收缩。与节省内部运营成本进行必要的“强身健体”相对应的是，汉莎也在积极发展同其他航空公司的关系，保持有盈利性的增长。
过去，汉莎曾通过自身力量来保持增长，但却因此遭受运力过剩之苦。因此，汉莎现在多采用的“通过加强与合作伙伴的关系来保持增长”这一策略，这也是汉莎同其他几个航空公司成立全球最大的联盟——星空联盟——的初衷之一。
现在，国际航空业的竞争趋势已在悄然发生变化，从以往的航空公司之间的“单打独斗”，逐渐演变成航空联盟所代表的航线网络之间的竞争。而这必然就要求联盟成员航空公司应进一步深化航线网络合作，共同协调以加强航线网络管理。
最初，航空联盟成员航空公司在航线网络方面的合作主要是代码共享。追溯到16年前，汉莎80%的航线都是独立开展运营的；而时至今日，汉莎只有20％的航班与其他航空公司没有代码共享合作。
但随着时间的推移，航空公司在航线网络方面的合作已不仅限于代码共享这一形式。近年来，航空公司在一些黄金航线上联合经营日益盛行，而汉莎自然也是这一潮流的领军人物之一。
2009年7月，汉莎同美国联合航空和加拿大航空在大西洋航线上联合经营获得反垄断豁免。这几家公司在利润丰厚的大西洋航线上，共同协调航班时刻和服务，共享收入，形成了良好的合力。
“我们和美国的航空公司（美国联合航空公司）在北大西洋航线上的联合经营非常成功，不是仅仅在德国和美国之间的航线，而是在所有欧洲和美国之间的航线上进行联合经营，任何美联航运营的巴黎、伦敦到华盛顿的航线，都包括在这个联合经营之中。”斯劳泽表示。
很明显，汉莎不打算就此止步。在太平洋航线上，汉莎和全日空将于2012年初在日本和欧洲航线上联合经营，尤其是全日空接收了波音787飞机之后。“此外，我们现在正在和国航商谈联合经营，我们希望的不仅是在北京—法兰克福航线上联合经营，而是在中国至欧洲的所有航线上联合经营。”斯劳泽透露。
他表示：“我认为联合经营是未来的趋势，未来会有越来越多的航空公司联合经营。因为以后不是航空公司之间的竞争，而是航空联盟之间的竞争。航空联盟要变得更加强大，联盟成员就必须进行深度合作。”
旅客需求 完善服务水平的“支柱”航空公司作为服务性企业，如何不断提升服务质量自然是重中之重。
根据汉莎规划，到2015年之前，该公司要购买150架飞机，其中包括波音747－8飞机。通过更新机队，汉莎不仅志在升级客舱产品和提升服务质量，而且由此还可以提高燃油效率，这一点在欧盟坚决要实施ETS的时候尤为重要。
而这也是汉莎核心业务战略重要的组成部分。
在客舱硬件设施上，虽然现在有些国际航空公司已经取消头等舱，但汉莎仍然坚持头等舱的设置，例如其空客A380机型上就8个头等舱座位。根据航空业的“二八定律”，航空公司80%的收入都是由20%乘坐“两舱”（商务舱和头等舱）的高端旅客所创造的。因而头等舱对于汉莎来说至关重要，尤其是在汉莎成本相对较高的情况下。
“‘两舱’变得越来越重要。我们认为对‘两舱’旅客提供优质服务非常重要，汉莎准备斥巨资提高‘两舱’产品，通过翻修客舱和引进新飞机来提升‘两舱’服务。”斯劳泽说。
汉莎为了确保法兰克福机场在头等舱服务方面的与众不同，几年前斥巨资翻修了其在A、B两个航站楼的头等舱候机室，并特别兴建了独立的头等舱航站楼。旅客如果在头等舱候机楼内候机的话，还会有梅赛德斯或保时捷轿车送机。
斯劳泽坦言，现在“两舱”运营做得比较好的是新加坡航空和国泰航空，“汉莎致力于提升客舱产品质量，在‘两舱’服务方面，与这两家航空公司在‘两舱’运营上达到同一水平”。
在与机场合作为旅客提供优质高效服务方面，汉莎自然也是不遗余力的。众所周知，法兰克福机场是汉莎主要的运营基地，非常重要。虽然德国的机场都由公共所有，但航空公司也可以对机场进行投资。汉莎持有法兰克福机场10%的股份，同法兰克福机场保持密切沟通和紧密合作，就机场未来发展进行磋商，共同决定如何在竞争激烈的市场环境中运营更加高效。
随着航空运输量不断增长，因而机场变得越来越拥挤。“我们要保证法兰克福机场能够处于发展模式，满足我们不断增长的客流量需求，因此汉莎斥巨资在法兰克福机场建设新航站楼和支持法兰克福机场修建第四条跑道。”斯劳泽说。在汉莎另外一个重要的航空枢纽慕尼黑机场，汉莎也与其保持密切合作。该机场2号航站楼是汉莎投资兴建的，所以专门供汉莎使用。
未来5年，汉莎主要的目标仍然是保持欧洲领先的航空公司地位。“汉莎在全球约有117000名雇员，我们要通力合作，保持在欧洲的领先地位。当然我们要做的很多，还面临诸多挑战。例如来自中东航空公司不公平竞争的威胁，尤其是在亚欧航线上。” 斯劳泽表示。
成本高昂是另外一个挑战，而且汉莎的发展还面临一些限制。例如法兰克福机场晚上实行宵禁，不能运营航班；基础设施受限，法兰克福机场拥堵得很厉害，且空间很有限，不能以汉莎希望的那样再进行扩建。
但挑战之余，汉莎也面临巨大的发展机遇。“我认为德国受欧债危机影响不大，因为德国的出口贸易额仍然保持增长，德国仍然很强大。尽管如此，汉莎已准备好应对这个（欧洲经济衰退）危机。” 斯劳泽坚定地说。
（欧洲报道组由黄晨、王泓、光琪凝、曾晓新组成，此文由光琪凝执笔）
