作者：互联网 发布日期：2013-07-31 来源：互联网
虹迪物流成立于2005年，是中国成长最迅速第三方物流及咨询供应商之一。总部位于上海（楼盘），运作经营网络辐射全国95%以上的县级城市。包括宜家、阿迪达斯、耐克、玫琳凯、淘宝、国家电网等国内外知名品牌都是它的客户。
虹迪物流的董事长张鹏飞早在1995年就进入了物流行业，之后的十几年时间，张鹏飞担任过数家知名物流企业高管，出国深造过，海归后又与朋友合伙开物流咨询公司，从来没有离开过第三方物流这个领域。可以说，在第三方物流这个领域，张鹏飞是行业发展见证者，也是建设者。
创业：发现“复杂事”大有市场
在从事物流行业咨询期间，张鹏飞和他的合伙人发现了一种奇怪的现象：不少跨国公司在国内找不到合适的物流合作商。比如1980年代末进入中国市场的日用品巨头宝洁公司，就因为这种情况只好自己培育物流公司。
梳理物流行业当时的状况后，张鹏飞总结，当时国内大多数物流公司对自身行业的理解，还停留在简单的拉货送货阶段，这类业务，数量大，来钱快，操作简单，对人才、企业管理没有太大要求。但很多跨国企业更看重的是物流公司能否精准地完成“复杂的事”。何谓“复杂的事”？拿后来成为虹迪第一个大客户的宜家来说，宜家注重的是物品的城市配送，这需要物流商把仓库里整批的货物分拆、组合成成百上千个小批次，再按顾客的时间送到不同的地点，而且宜家要求准点率达为98%；曾经也是虹迪大客户的百思买，则要求物流公司在完成城市配送的同时，还要给用户介绍产品的功能、优劣等。对于这些“复杂的事”外资物流公司倒是有这样的服务理念，但外资公司很难融入北、上、广以外的其他二三线城市，更别说县级城市了。
于是，2005年，张鹏飞和他的同伴成立了虹迪物流，一家主要针对外资客户、专注于做物流中“复杂事”的公司诞生了。
核心武器：IT系统让物流走进高科技
公司成立没多久，虹迪就遇到了几乎要让公司出动所有人力和物力的复杂事。而这，也成了虹迪确立自身核心竞争力的契机。
2005年，虹迪拿下宜家的城市配送业务时，正是宜家在华进入高速成长期。合作协议是达成了，但每天要求分炼配送3千至5千件货物，也着实考验了虹迪一把，当时这些事情全靠人工操作，效率低下、出错率频频。眼看着通宵达旦、超负荷工作的管理层和工人们都要累倒了，张鹏飞想到了能否用数字化管理取代人工。他从微软请来如今的IT总监张建强。4个月后，一套半智能化的管理软件在公司内启用，只要输入送货地点、时间，货物体积、重量、数量，软件就能根据计算模型，让货物进入自动化分装流程，还能设计出最优行车路径，甚至能把先到的货物排在离车门最近的位置，整个运算流程不过五分钟，而这原本需要一个熟练的调度员和两个助手忙上6个小时。
这种创新让宜家很满意，更重要的是，这个起点让张鹏飞尝到了甜头，也找到了一条与传统物流企业迥异的发展道路所谓甜头，这套软件大大地降低了项目的运作成本，尤其是人力和时间成本；所谓风格迥异的发展道路，即虹迪物流从此不再重复传统物流公司劳动力型企业的特征，而是走上了以科技为核心竞争力的道路。
确定了核心竞争力以后，虹迪每年都会投入大量的资金和人力进行系统研发，如今，虹迪拥有了三十余人的系统研发人员，还先后取得了二三十项专利，这其中包括客户非常青睐，并且或得了多项科技奖项的tms运输管理系统、wms（仓库管理系统）等。
张鸿飞介绍，虹迪凭借强大的IT后台系统支撑，为不同的客户量身开发前端系统，后台和前端完美衔接，才可以达成目标效果。
有了IT系统这一核心技术，虹迪在“复杂事”上显得战无不胜。越来越多有复杂要求的客户找上门来要求合作，其中，服装企业占数不少。
服务定位：一体式解决方案
“一体式解决方案”是虹迪在解释服务内容时一再强调的理念。从虹迪的官网上，记者看到了方案所涵盖的主要内容：仓库管理、运输管理、增值服务、供应链信息系统。
对于这个“一体式”张鹏飞是这样解释的：中国的地区差异大，一些外资企业客户，面临如何布局，选择什么样的供应商，使双方能够相互理解，符合彼此的工作流程等都是需要考虑的难题。虹迪的切入点是看到一体化可以解决企业担心的问题，在资源一体化后，基于价值链本身，虹迪可以找到自己的供应商，因为虹迪服务过上百个客户，从中可以找到相同类型的，从而找出专家，找到最优组合，最后再提供给有需求的客户。此外，从服务的一体化方面，虹迪也注重终端用户体验，想在客户之前、想客户之所想，“服务好客户的客户”，帮助客户实现终端用户的高满意度，以此在维护品牌忠诚度的同时，促进品牌销量。
资金把控：未雨绸缪不会掉链子
说起资金链，张鹏飞告诉记者：“虹迪几乎从来没有特别缺钱的时候，即使在创业初期。但虹迪对资金使用仍然比较谨慎，这可能跟我的性格有关，我是一个居安思危的人，常常在形势一片大好的时候生出一些忧虑。”
这种居安思危、未雨绸缪的性格，会在某些关键的时候，凸显出其优势。2008年全球金融危机，我国的出口贸易量急剧减少，部分外资企业、港口整月整月地放大假。虹迪，作为一家以外资企业为主要服务对象的物流公司立刻从中捕捉到了严冬的寒气，“我一直很关注外环线上的车流量，要知道外环线上走的大多数都是货运车，物流行情好，外环线必定堵，可是在2008年，外环线每天就像春节期间上海的高架道路一样，从早到晚畅通无阻！”虽然当时虹迪的资金甚至称得上充裕，但张鹏飞还是认为，必须在资金使用上作出调整。其中最重大的一项调整，是搁置了租赁松江物流园内近3万平方米仓库的计划，在此之前，这是公司非常看好的一项投入。“大处小处都要减少资金使用，”危机感颇重的张鹏飞还提出，所有公司高管减薪一半。“关于减薪，我觉得我的合作伙伴有时候也很委屈，跟了一个特别有忧患意识的老板！但必须承认的是，幸亏我们放弃了松江仓库租赁计划，虹迪才能从容应对之后整个物流行业低迷、一些欧美客户无法按合同结款等情况。否则，虹迪也会落入资金链极度紧张的境地！”
盈利模式：专注大客户 不打价格战
提到人们所关注的盈利模式，张鹏飞说：虹迪不支持通过价格竞争来获得客户，而是抓住大客户，从服务理念上来说，大客户尤其是跨国企业与虹迪的理念更接近，“大客户会把物流看成是品牌形象的一个环节，比如服装行业，大客户一定会选择办事高效精准的物流公司，因为他们的理念是：错过旺销造成的积压会导致经济损失，但更主要的是过多的积压产品打折销售会对品牌带来极大的损害。但小客户会更多地关注短期成本。”
