作者：互联网 发布日期：2013-08-08 来源：互联网
浙江川山甲物资供应链有限公司经过多年的经营，探索出煤炭供应链的优化新模式，可应用于具备规模效益、标准化、易于保管、价格稳定等特征的大宗物资领域。对供应链客户而言，通过供应链的优化，可充分享受供应链协作带来的价值。该案例对于煤炭企业的供应链优化，具有良好的推广价值，同时，对于其他大宗商品的供应链优化，也具有很好的借鉴意义。
随着煤电矛盾的不断升级，决定着煤炭市场供需平衡的煤炭流通行业越来越受到人们的关注。
为了解决传统煤炭供应链中存在的问题，提高供应链运作效率，成立于2008年11月的浙江川山甲物资供应链有限公司（以下简称：川山甲）（由2004年10月成立的浙江川山甲物流有限公司为控股核心，联合一批风险投资企业共同设立，是专业从事“供应链优化及运营管理”业务的现代服务企业。）通过对杭州某能源公司传统煤炭供应链进行优化运作，从而降低了其物流成本，提高了该公司的物流管理水平，为煤炭流通的运作创新提供了典范。
优化的背景
（一）煤炭产业链特点
煤炭作为大宗的生产资料，具有以下几大鲜明特点：
一是运输成本高。我国煤炭资源集中分布在华北、西北地区，消费地集中在东南沿海发达地区，运距大使运输费用占比高，铁海联运是我国主要的煤炭运输方式，这种长距离运输使煤炭运输成本占总成本的30%以上。
二是季节性明显。由于煤的需求具有鲜明的季节性特征，且由于运距的加大，冬季运输易受到雨雪天气等影响，冬季临近，煤炭使用者都会加大储备力度，而冬季的备货行为预期将使煤价普遍上涨。
三是资金占用大。煤炭作为大宗的生产资料，其生产、交易过程中的资金沉淀非常巨大，资金占用成本非常高，整个供应链过程都需要庞大的资金保障。
（二）客户企业现状
杭州某能源有限公司（以下简称：A公司）主要以经营煤炭业务为主，在山西和秦皇岛、京唐港设有独立的煤站和办事处，员工80余人。公司主要经营高热能煤炭的销售业务，合作单位有中煤集团、神华集团、大唐国际、潞安环能、浙江物产等大型国营企业，2010年经营规模达30亿元。
A公司在产能迅速扩大的同时，煤炭物流成本高、资金占用大的瓶颈逐渐显现，机缘巧合下，A公司找到川山甲寻求解决方案。川山甲经过调查后发现以下情况：
A公司的煤炭运输以铁路运输为主，在煤炭需求的旺季，由于运输紧张甚至连车皮都找不到，大量的煤难以运出。为了预定火车，一般需要提前几个月预付运费给站台，遇到雨雪、人为等各种因素影响，更无法确保煤炭运输的顺畅；煤炭作为大宗商品，采购以先预付、现金提货为主，造成公司资金链紧张；随着公司规模的扩大，管理难度也逐渐加大。
因此，该公司急需外部力量来解决企业发展中遇到的资金流、信息流、现代化管理问题。经过与川山甲协商，达成合作意向，A公司将非核心业务的运输、仓储、采购、结算、风险监管外包给川山甲，川山甲不直接向A公司收取费用，而是通过提高效率或降低成本来分得部分利润。
（三）原有煤炭供应链结构
与普通的煤炭流通公司类似，A公司原有煤炭供应链呈现出两个特征：流通环节和物流环节，到达终端通常有4个左右的流通环节和物流环节；各个环节层层加码，煤炭到达终端时价格高。其流通环节和物流环节如下：（1）有四个流通环节：原有煤炭的流通，从煤矿出发到达最终用户，通常会经过以下四个环节。环节一：煤矿-煤矿销售公司；环节二：煤矿销售公司-煤大批发商；环节三：煤大批发商-煤中小型批发商；环节四：煤中小型批发商-零售商或用户。（2）有四个物流环节：流通过程伴随着物流的装卸、运输和仓储过程，因此通常有4~5个装卸、运输环节，5个仓储环节。具体的装卸、运输、仓储环节见下表：
经过各个流通环节，煤炭的价格已经节节攀升。以山西煤5500焦煤为例，该煤在煤矿的坑口价为750元/吨，经过煤销环节的加价后，价格为800元/吨，在大批发商环节，即煤销-大批-小批的环节中，价格已增加至1050元/吨。其中，大批发商物流环节费用为200元/吨，而毛利仅为50元/吨。优化的步骤（一）调研原有供应链，分析成本及过程，寻求不合理的因素：A公司是传统的煤炭流通公司，上游是大型的煤矿集团，下游销售对象是大型国营企业，业务稳定，业务规模呈逐年增长趋势。A公司原有供应链缺点主要为以下两方面：
一是由于A公司与煤矿集团及火车站采取的结算方式为提前预付货款，预付账期在3~4个月，由此形成了大量预付账款，占用了公司40%以上的流动资产。二是A公司的煤炭运输以铁路运输为主，在运输紧张时无法找到铁路车皮，大量的煤难以运出来，物流成本和代价极高。（二）结合实际操作，设计几种不同方案，分析每种方案成本，选择最佳的运营模式：川山甲经过调研A公司整体经营现状后，与A公司签订合作协议。川山甲通过发挥集中采购、增值服务、统一配送、库存管理的作用，为A公司带来在采购优化、资金流优化、物流配送优化、库存优化等全方位的优化和变革，实现A公司原有的煤炭供应链的全面优化。
优化的方法
A公司原有的煤炭供应链属于传统的供应链，具备采购成本高、物流成本高、占用资金大等缺点。川山甲介入后，依托于川山甲构建的煤炭供应链平台，实现对A公司煤炭供应链的重构。
新的供应链模型可概括为“在煤大批发商环节构建配送中心（一级仓库），通过发挥配送中心在集中采购、增值服务、统一配送、库存管理的作用，由此带来在采购、资金、运输、仓储配送全方位的优化和变革”。
采购优化：（1）集中采购获取价格优势：由煤大批发商（川山甲）汇总需求进行集中采购，以获得等级差价，利润可部分让利给客户（A公司）；（2）一级仓库获取季节差价：利用川山甲一级仓库，客户可以改变采购时间，例如在8~9月份煤价最低时进行采购，以获得季节差价；（3）增值服务满足客户需求：川山甲利用公司或合作伙伴现有厂地做流通加工中心，依据客户需求提供配煤、掺煤等服务以增加煤炭附加值。
资金流优化：（1）创新融资渠道：将一级仓库中的煤炭质押给银行，利用银行的物流金融品种融资，解决流通中50%~60%的资金需求；（2）多元化结算方式：由现金结算延伸为承兑汇票结算或者国内信用证结算。
物流配送优化：（1）统一运输：实现线路重新规划，分散运送变成整车运送，减少运输成本；（2）装卸减少：直送终端库，减少了装卸环节，不仅减少了大量装卸费用，同时减少了装卸过程中的损耗。
库存优化：终端库按照实际需求领用并支付货款，实现了库存以及资金上的全面优化。优化的创新点
川山甲的企业文化强调“和”文化，“川山互动，共甲天下”，强调与客户的和谐共赢，强调从供应链协作中创造价值、分享价值。川山甲针对A公司的需求，通过对其原有供应链进行诊断，结合川山甲的优势和资源，实现供应链的改造，创造出了全新的供应链。总体而言，体现出以下这些设计创新点。
个性化供应链方案设计：针对企业的个性化需求，提供完整的供应链综合解决方案。渗入企业供应链的内部，提供从系统分析、物流链设计、成本分析到完整的供应链服务体系。
上下游的紧密协作：川山甲的介入使上游能根据下游的需求进行生产，即以需定产，同时优化了下游的库存，减少了下游的资金占用，使下游能放大采购规模，实现上下游的紧密协作。
采购环节优化：通过汇总采购需求实现对上游的谈判能力，以获得采购价格优势；同时，利用一级仓库以及川山甲提供的资金优化服务，获得季节价差，采购环节实现优化。
物流环节整合：将原来分散经营的各个物流环节（包括仓储、运输等）系统化、集成化，对他们的功能进行整合提升，使之成为具有增值功能的网络体系。
库存优化并实现资金盘活：利用一级仓库，客户依据需求提货，优化了企业库存，同时减少了资金占用，实现了资金盘活，在经营灵活性上不受到限制。优化的应用效果
（一）经济效益
通过对A公司供应链优化前后的量化对比，川山甲公司认为在大批环节（煤销-大批-小批），煤炭的成本将从优化前的1050元/吨降低到920元/吨，减少85元/吨，降幅达到8.1%，即扣除供应链服务费用后，能为企业额外获取8.1%的收益。具体指标如下：（1）集中采购降低采购单价：利用集中采购获得议价权，减少煤炭采购单价5元/吨。（2）季节采购获取季节价差：利用8~9月份煤价最低时采购10万吨煤，获得季节差价50~100元/吨（按75元/吨估算），扣减银行利息18~24元/吨（按20元/吨估算）。（3）线路整合降低运输成本：减少运输成本5%~10%（按10%估算）。（4）库存优化成本降低：本处未对资金优化、库存优化这两个环节带来的价格影响进行量化。大宗物资占用的资金成本大，若对这两个环节的价格进行量化，带来的供应链优化效果将更为可观。（5）业务外包降低人力成本：通过业务外包，将减少客户单位在采购、仓储、运输管理等方面的人力资源成本，本处对此未进行量化测算。
（二）企业效益
非核心业务外包，将有限资源集中在核心竞争力上。供应链上管理的精髓是非核心业务外包。客户而言，纳入供应链管理体系，将非核心业务外包，能降有限资源集中在核心竞争力上。同时，各主体基于企业核心竞争力的协作，可以向整个供应链中的上、下游产品要效益，提高产品的附加值和核心竞争力。
供应链全过程优化，显著降低成本。在供应链优化对企业原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到终点全过程策划、实施和控制的过程中降低客户成本。
客户导向的生产需求，实现供需良好结合。供应链协作将实现客户导向的生产安排，将能实现供需的良好结合。在需求端，与下游供应链合作伙伴关系的建立能实时把握市场需求，按照市场需求开展生产，并为客户提供个性化的服务。在供给端，与上游供应链合作伙伴关系的建立能为更快的满足市场需求提供原辅料保证，有助于实现交货提前期的缩短和可靠性的提高。
规模采购，优化采购环节。构建一级仓库，汇聚采购需求，实现上游供应商的谈判能力，获得价格优势。同时利用一级仓库的蓄水池作用，进行季节采购，实现企业采购环节的优化。
保持合理库存，降低库存资金占用。供应链协作的重要工作之一就是通过上下游的合作，实现对库存的有效管理，保持合理库存。
