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国内企业的库存数字一直是行业景气与否的重要参考数据。根据上市公司年报显示,存货的变化是反映企业经营的先行指标。

在公司规模没有发生变化的情况下,一般而言,存货较大幅度的增加表明公司经营状况在恶化,而存货保持稳定则表明经营稳定,因为存货的增加往往会导致未来提前的减值准备更多,企业的利润将随之下降。

以市场为核心导向判断库存数量

库存是一种流动资产,是资金链条中的一个重要环节,库存数量过大肯定会影响企业的生产经营活动。

东风悦达起亚汽车有限公司财务部副部长陈兴认为,过高的库存比例会增加资金占用,影响企业的现金流,甚至会增加财务费用。同时,库存数量的增加会产生存货跌价的情况,影响企业业绩。

湖南中烟工业有限责任公司财务管理部部长张孝堂认为,库存大幅增加对企业的财务影响是很大的,因为计提减值会增加企业的成本,从而导致预期利润无法实现。另外一方面,企业的货币资金沉淀,融资成本增加,现金流周转不畅,甚至可能会导致现金流中断,出现财务风险。

但是,在最近一段时间里,部分知名白酒企业,煤炭和钢铁企业甚至大部分的生产类企业的库存比例大幅上涨,其原因究竟是什么呢?张孝堂表示,通常情况下,一个企业的库存大幅增加有两个方面的原因:一是市场需求突然发生转变,需求大幅下降,企业产品滞销积压;二是企业对市场的预期出现了误判,导致错误增加生产,产量远大于实际市场需求。

所以,市场是企业判断库存数量的核心导向,企业应该在市场实际需求的基础之上处理库存问题。

正确判断市场是关键环节

既然市场是企业判断库存数量的核心导向,那么,解决库存危机同样需要从市场着手。

张孝堂认为,企业在面对库存危机时,最重要的是冷静下来对市场进行重新判断。如果是因为市场突然发生转变,则要考虑调整企业的产品战略。比如高档白酒问题,可能需要从原来的以政务消费为主向商务消费为主转变。如果是市场预期出现误判,则企业将会面临艰难的消化过剩产能的问题,研发新产品或者转作生产其他产品将是可能的选择。

某上市公司财务总监在接受记者采访时表示,企业对市场的研判还应该更加细化,“不同的产品在不同区域市场的销售情况不可能完全一样,企业可以从这些不同区域市场的销售情况入手,倒推产品的需求计划。”陈兴表示,在合理判断产品市场走势的前提下,还应该考虑以下几个方面:一是合理确定中长期事业计划,并指导经销商和供应商同步做好相关规划;二是明确销售部门对库存的责任,促使销售部门深入研究市场,做好市场预测,并做好产销计划的衔接;三是要做好供应链管理(SCM),引导供应商同主机厂之间建立合理的产销协同机制;四是要根据“零库存”的理念,建立合理的生产模式,如对进口件设置安全库存线;在生产线设置专区,由国产件供应商运送至现场,并实行下线结算,以此减少库存及生产损失;五是要制定库存应对预案,在经销商、厂家和供应商之间构建信息系统,一旦库存超警戒,要能自动启动预案,包括商务政策检讨、产销计划检讨、存货的处理方案等。

加大销售,提升核心竞争力

在对市场有一个清晰的研究之后,企业首先要做的就是扩大销售,尽全力消化库存。

陈兴认为,库存危机爆发后,企业首先要强化销售,尽最大可能消化库存,必要时要检讨商务政策,给予经销商更多的支持,甚至可直接在价格上给予一定的优惠。

但是,销售不能盲目的扩大,毫无原则的扩大销售也许会给企业带来更大的损失。在这一点上,张孝堂认为,对于不同的产品应该采取不同的销售方式来消化库存。

“对于现有的库存则应区别情况处理:若是大宗商品则可以通过恰当的降价方式抓紧消化库存,回笼资金,降低财务成本;若是高档商品,在企业能力许可下,慎用降价措施,不能影响品牌价值,而是要加大营销力度,积极通过正常销售消化库存;若企业出现现金流紧张,可以考虑以库存商品来进行融资,确保企业的现金流不出现财务风险。”张孝堂说。

其实,换个角度来想,企业库存问题的解决不能仅仅依靠市场需求,更重要的是,“内功”修为的提升也许可以帮助企业更好地解决库存问题。

众所周知的是,家电行业的龙头老大海尔集团几乎可以做到“零库存”,他和供应商形成了一个运转良好、有效的产业供应链,供应商完全按照海尔的信息系统要求的节点和效率及时地供货。

上述某上市公司财务总监表示,从根本上改变库存危机,就是提升产业的竞争水平,提升“内功”。企业如果站在产业链高端,那么产品的附加值较大,就能消化库存产生的费用。因此,企业要实施创新驱动战略,争占产业链的高端,企业的技术、产品和服务就能创造更多的价值。