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尽管2007年第二季度，通用在除北美之外的海外市场销量超过预期，但是丰田接过头把交椅的位置已经成为不可逆转的事实。  

2006年底开始，代号为E一car的新D级轿车平台在上海通用南厂悄悄地开始筹备了，这几款车被瓦格纳视为在全球向丰田再次发起挑战的秘密武器。有一点值得注意的是：这款原本来自于欧宝的车型，几乎所有的零部件实施全球采购。“这是通用汽车全采购模式下的第一款车型。”上海通用的资深工程师季光才说。特别值得注意的是：E—Car中90%的零部件来自中国。  

是什么让通用放弃了合作多年的老伙伴，转而在新兴国家市场选择新供应商试水呢？持续几十年让通用骄傲的“大厂模式”已经变成了它的拖累。北美本土市场盘根错节的供应商关系，以及UAW的不断介入，使通用面临负担沉重、成本无法有效控制、劳资关系威胁等种种历史遗留问题。在本土市场，通用“欲变”而不能变。一只大船因为被无数条缆绳牵绊而无法调整航向。怎么办？跳出原有关系，建立新的供应链体系也许就是现阶段最好的方法。  

全球采购已经渐渐从通用的口号中付诸实施。经过数年的考察，通用精炼出100余家中国地区供应商作为全球采购的首选对象。这100多家供应商大多是中国本土地方性企业。他们之中，有的已经成为通用全球的供应商，有的已经开始为上海通用供货，还有的，会在不久的将来收到来自通用各地工厂数以百万计美元的大额订单。  

上海通用汽车总经理丁磊曾经不止一次地强调，要“全方位学习日本的供应链模式”。学习重点的第一条，将系统管理和看板管理等结合形成半自动化的运作模式；第二条，与供应商深度合作，实现成本透明，以采购量的支撑给供应商信心；第三条，大规模推行模块化生产，改进流程控制。也许历史积存的顽瘤不允许通用完全复制丰田的供应链模式，但是危机引发的变化却一定可以增强通用的竞争力。日系整车集团与供应商之间存在的是一种“训育”式的依存。笔者曾经听到一位日籍本田采购主管的这样一种言论:“为什么我要逼供应商降价？当我牺牲了他们的利润和后续研发经费去满足我的降价要求后，谁去支持我的全球发展？我要保护他们。”而通用，以及其他欧美系厂商，历经多年份额和利润下滑的恐慌，已经辉煌难续。双方“对抗”式的不良关系逐步显现出来。一位福特中国区管理人员向我们阐述:“美国的企业会对供应商提出要求，比如第一年降5个点，第二年再降5个点。有时候，供应商的利润没有那么高，降了两年之后，供应商吃不消了。美国式的做法是，降不动了，对不起，咱们投个标吧，谁低给谁。外边的积应商急于抢生意，就赔钱进入，而前一家供应商就出局了。”  

日系供应商总是跟随整车厂的步伐在世界各地投资，凯美瑞上市前一年，南沙、佛山等广州邻近地区的土地被日系供应商纷纷圈占。整车厂与他们保持了长期的默契关系。独家订单到来，没有苛刻的降价要求，很多物流甚至不需要外包，因此入厂物流成本可以做到非常低。广州“樱泰微”为凯美瑞生产的汽车座椅直接由地下无人通道运往丰田的生产线工人手中。而欧美供应商显然没有这么幸运。没有整车厂为他们谋划相互配合，共利互惠的共同投资规划。他们唯一能做的，就是小心翼翼的揣摩这些大客户的投资回报，以及“我的份额，还能保持多久？”  

新的供应商意味着阵痛中的改变。通用一定希望避免与旧供应商相互不信任的关系不再重复，但是与新供应商之间荣辱与共的共存关系仍然不是一朝一夕能够形成的。对于很多中国本土供应商来说，给通用供货，给通用北美供货是多年梦寐以求的事业。巨额订单对于规模相对较小的中国供应商来说意味着“质”、与“量”的双重突破，“名”与“利”的双份收获。然而年轻供应商在质量控制、物流管理上终归是缺乏经验的。通用下一步要考虑的，应该不仅仅只是将这批年轻供应商带进浩渺海洋之中，而是以通用集团数十载的成熟经验教会新的合作伙伴如何做胆大心细的弄潮高手。了解—帮助—信任—合作，这才是日本“训育”式供货关系的核心。  

“变中求发展”，已经是通用在海外市场必须走的一条路。沉重的身躯在市场潮流中无法灵活转身，无穷无尽的劳资纠纷和关闭一家几百人的供应商厂家都要与UAW进行的艰苦谈判，通用绝不想在海外市场重蹈覆辙。建立起与新供货商之间的信任关系并不是朝夕之间可以达成的。唯有反思之前本土市场供求双方松散关系的根源，困境中的欧美供应商才能够在建立新的供应链系统上有所突破。