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为了迎接日益激烈的市场竞争的挑战，欧美企业许多年前就开始由大批量生产方式向Just In Time（JIT方式）的准时制生产方式转变，而从九十年代初开始，一部分国内优秀企业已经认识到这一点，通过不同途径引进这种代表先进生产管理水平的精益生产方式，并且进行了各种尝试、应用、创新和推广，取得了较为丰硕的成果。 

从企业内部角度来看，所谓“准时制生产方式”，就是在必要的时间，把必要的零部件按限定的数量送到下道工序指定位置的生产方式，不仅满足了用户需要，而且由于从交货期倒推各工序的生产日期，从理论上看，各种原材料、在产品等库存可以得到有效的控制，接近“零库存”，从而真正实现均衡生产。这也是三洋制冷在刚接触这种先进生产管理思想时的初步想法。 

三洋制冷在1995年引进“准时制生产方式”时，进行了认真的研究和比较分析，使管理思想出现了比较大的变化，认识到在大批量生产方式下的均衡生产，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成品的库存为条件的，超量的库存掩盖了生产过程中的矛盾，造成了均衡生产的假象，占用了大量的资金、空间、时间，浪费了人力和物力，如果仍然沿用这种业已落后的生产方式，将使企业错过进一步完善和发展的机会，失去潜在的竞争能力。 

为此，三洋制冷把“准时制”和公司的实际情况相结合，提出了“零库存”的生产管理思想，作为公司产、供、销等生产经营活动的指导思想。在这里需要特别强调指出的是，“零库存”并非指数学上的完全没有，而是“尽量减少到最少的必需程度”的库存的意义。从这一指导思想出发，三洋制冷首先改善内部生产流程，尽可能以最少的零部件和在产品库存来达到真正的均衡生产。例如，在制造部里，为上下筒体加工提供筒盖部件的班组，以前采取的是筒盖加工完毕后，就吊装到下道工序处放置的方法，放置时间的长短与本班无关，造成在产品库存积压。通过推行“零库存”的生产管理思想，他们积极地和上下工序协商，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把部件吊装到正在组装的产品上投入使用，真正做到了准时生产。

这是有意识推行准时制生产方式后所取得的第一项成果，对参与者以很大的鼓舞，他们从此为契机，在制造部生产现场开始逐步推广，取得了较好的成效。看到这些成绩，一部分人觉得“零库存”的生产管理思想似乎要立即取代传统的管理思想了，但是他们过于低估传统习惯的能量了。和三洋制冷推行的质量、安全、环境、成本管理等管理活动相比较，先进生产管理方式的实施推广的路途上充满了艰辛。 

制造部在取得了初步成果后发现，要想全面实施准时制生产方式是非常困难的。首先，制造部内各工序实施准时制生产经常受到国内外物资供应不及时的干扰，造成生产中断。当要求采购部门按照精益生产方式改进工作时，经常会受到“精益生产方式只能在美日那样物流先进的国家才存在实现的可能，在中国这样的物资供应不能得到保障的情况下要实施准时制生产简直是开玩笑”这样的反驳，甚至部分中高层管理人员也认为实行“零库存”管理风险太大，还是应该加大库存以保证生产的顺利进行，满足用户需要。其次，由于国内市场充满着不可确定性，制造部按照合同交货期准时完成的产成品，由于各种原因却积压在库房内，无法按期法往用户处。这也给反对者以有力支持：“看吧，这种新方式不适合国情吧，真是没事找事。”此外，制造部内部也存在着对该生产方式一知半解、思想不统一、缺乏支持手段等困难，“准时制”生产方式很难得到顺利实施。这些种种困难给准时制生产带来极大的困扰，“零库存”的生产管理思想和传统思维的交锋处于僵持状态，并经常处于下风，准时制生产方式的实施陷入了困境。 

起色发生在1999年尾。跟着那时中国宏不美观经济陷入低谷，市场形势俄然变得很是严重，因为公司此前的经营一向顺风顺水，对外部情形的转变缺乏预见性和充实的筹备，经营上呈现较年夜坚苦：多量的产制品呈现持久积压，收不到贷款;而按照展望年夜量采购的各类物资也积压在原材料库房中，无法投入使用。两者占用了年夜量的资金，对公司的经营勾当带来了严重的影响。在这种严重的形势面前，公司的率领层终于下定决心，丢弃传统的出产打点不美观念，鼎力奉行以“零库存”的出产打点思惟为代表的前进前辈打点体例，以取得经营打点工作的打破。为此，公司在2000岁首设立了出产打点部，负责公司出产经营相联系关系勾当的打算、组织、协调、节制、搜检和查核等工作，把年夜合同签定后直到产物完成出厂的整个流程交由出产打点部统筹备理，并承担着产制品、在产物和原材料整个存货资金的节制工作。年夜此，“零库存”的出产打点思惟才正式在三洋制冷获得鼎力推广，准时制出产体例才得以在企业出产经营的首要流程正式实施，并逐年显示出巨年夜的成效来。

出产打点部主政往后，在公司率领层的鼎力撑持下，和相关部门初步统一了思惟，迅速采纳了应对法子，扭转了被动场所排场。首先，与营销部门增强信息沟通，随时把握市场动向，年夜压缩产制品库存入手，慢慢盘活资金;对于新增合同，经由过程各地事务所按期确认交货期，不竭调整出产进度，避免形成新的积压;对于依靠库存原材料难以知足出产的合同，则在事务所与用户构和时就瞥绶介入，按照构和的进展状况和靠得住水平，确定何时提前进行物资采购，以知足短交货期的合同。经由过程这些首要对策，根基上解决了精益出产体例用户方面的问题，为“零库存”的出产打点思惟的周全推广打通了一条出路。

与此同时，出产打点部起头了对原材料库存的整顿工作。借着ERP(企业资本打算)系统投入使用的机缘，出产打点部周全把握了库存状况，避免了页堪采购部门因为对库存现实数目把握不清而盲目采购的情形再发生，年夜而可以按照营销部门的合同和信息，有打算地对积压物资放置使用，仅仅对于欠缺的物资才放置采购，年夜泉源上起头对库存进行节制。经由艰辛的全力，在昔时圆满完成了原材料库存资金的节制指标，“零库存”的出产打点思惟初步获得了验证。

为了使“零库存”的出产打点思惟获得进一步贯彻，避免存货资金呈现反弹，出产打点部在2001年度增强了对采购打算的打点，主要物资由出产打点部直接下告竣购打算，采购部门仅负责执行，年夜而根基上消弭了采购部门超额采购的行为，有用地节制住了原材料库存。因为出产打点部可以随时把握市场信息，又可以经由过程采购打算和出产打算对出产工作前进履态调整，年夜而使公司的销供产走上了良性轮回的道路，而更主要的收成是，绝年夜年夜都员工已经年夜心里接管了“零库存”的出产打点思惟，而且年夜被动地年夜命批示向自动介入过渡，为精益出产体例的周全实施做好了筹备。

2002年，三洋制滥正式引进精益出产体例，出格是花鼎实力奉行“消弭出产现场中的七种华侈”的勾当。在对“七种华侈”进行剖析后，出产打点部发现，虽然原材料库存已经年夜幅度下降了，但若有继续压缩的余地，为保证出产而保留的平安库存应该还可以削减。是以，他们自动介入采购部门同供给商的构和，要求供给商全力缩短交货期，尽可能准时供货。他们剖析了国外和国内成功实施“零库存”出产的企业的成功经验，发此刻某种水平上“零库存”的实施存在着一个误区，就是：主机出产企业的库存获得了年夜幅度压缩，甚至达到了“零库存”，可是真正的库存是被转移到供给商处了，即主机出产企业实现“零库存”在某种水平上是以牺牲供给商的益处为价钱的。能否找到一种兼顾其美的体例呢?出产打点部经由一再研究后认为，在今朝的情形下，很难找到一种完美的体例，只能在某种水平上加以改良。他们经由过程全力，与供给商告竣多种合作意向，把各类相关信息实时传递给供给商，经由过程持久、中期和短期的打算和信息更新迅速调整物资供给，既保证了出产，又压缩了公司内的原材料库存，同时削减了供给商的库存积压。经由近几年的全力，物资供给工作呈现了较年夜改不美观：公司在国际采购方面，与主要的供给商形成了计谋合作伙伴关系，数家国外年夜供给商在年夜连保税区设立了保税库，按照展望供给物资，不仅使三洋制冷的库存得以下降，也确保了短交货期合同可以获得知足。在国内采购方面，年夜连地域的供给商已起头实现物资直居送到三洋制冷的出产工序旁，部门物资真正实现了“零库存”，准时制出产体例真正获得了贯彻落实，为公司的出产经营工作做出了重猛进献。

在三洋制冷，“零库存”的出产打点思惟年夜引进、实施、完美到成长，已经有十个岁首了，时代碰着了各类意想不到的坚苦，酸甜苦辣，一言难尽，不是本文所能归纳综合得了的，而且仍然存在着年夜量的问题有待解决，甚至还会呈现一再，可是只要我们判定信念，不竭进行改良和完美，就必然能够取得成功。

曙光在前，任重道远!